Escribe: Pablo Darscht. Director del Instituto Nacional de Empleo y Formación Profesional (INEFOP)
Al entrar en el cuarto año de esta administración, resulta oportuno hacer un breve examen de lo que se ha logrado. Buscamos concentrar esfuerzos en el año y poco que resta de este período no solo para que el instituto cumpla con su propósito, sino también que lo haga de forma sostenible, es decir que sea cada vez institucionalmente más sólido para seguir construyendo para el futuro.
El comienzo de nuestra gestión en el Inefop fue sin duda complejo. Representando al Poder Ejecutivo, quienes asumimos la conducción del instituto nos enfrentamos a un panorama sombrío heredado de la dirección anterior. En lo que respecta a la gestión, nuestras observaciones fueron respaldados por cuatro auditorías contundentes llevadas a cabo por la Auditoría Interna de la Nación. Tomamos, en consecuencia, una serie de medidas y políticas que resultaron exitosas en responder a las principales debilidades detectadas. Desde el punto de vista estratégico, nuestro principal desafío radicaba en consensuar una estrategia tripartita que implicara un cambio significativo de rumbo y lograr que todos nos alineáramos. Esto no se presentaba como una tarea simple, dado que la ley otorga al Poder Ejecutivo únicamente tres votos en un Consejo Directivo compuesto por siete miembros. Además, las organizaciones sociales habían respaldado con sus votos muchas de las decisiones cuestionadas del período anterior. Incluso en marzo de 2020 se ratificaron a los mismos representantes para el nuevo período, en aquellos casos que la ley lo habilitaba.
A pesar de estar inmersos en auditorías y enfrentando simultáneamente los desafíos de la pandemia, hallamos el tiempo y los medios para establecer una estrategia para el Inefop. Por primera vez, el instituto tomó nota y asumió que el panorama laboral estaba en constante evolución, y que este cambio se aceleraría con el tiempo. Así, las habilidades transversales, como las competencias socioemocionales, digitales y de lengua, se han convertido en requisitos esenciales para casi cualquier puesto de trabajo; es en este aspecto donde la intervención del Estado no puede faltar. La naturaleza cambiante del mundo del trabajo exige una formación a lo largo de la vida. Integrar este enfoque, que ahora puede parecer evidente, en la agenda del Inefop marca un giro significativo en su dirección. Significa que, además de ayudar a quienes están desempleados, debemos idear mecanismos para que tanto trabajadores como empleadores asuman la responsabilidad de la formación continua, y hacer que los recursos del instituto estén disponibles para estos efectos.
Asimismo, acordamos otorgar mayor relevancia institucional a la orientación educativo-laboral. Esta no solo es una herramienta del instituto para llenar los cupos de las capacitaciones que ofrece, sino que, en la práctica, es esencial para ayudar a quienes lo deseen a interpretar el mercado laboral con sus oportunidades y desafíos. Ayuda a entender lo que se valora en el ámbito laboral, a realizar autodiagnósticos de competencias y a elegir, en base a esto, las opciones de capacitación más apropiadas.
En cuanto a las propuestas de capacitación, la nueva estrategia enfatizaba valorar su calidad, pertinencia y oportunidad. Esto implicaba un compromiso de elevar los estándares al seleccionar qué capacitaciones brindar, asegurándonos de que estas estuvieran en línea con las actuales necesidades del mercado laboral. En los hechos, no solo mediríamos cuántas personas comenzaban una capacitación, sino también cuántas la completaban. Buscaríamos garantizar que lo ofrecido, con razonable certeza, permitiera a los individuos adquirir habilidades realmente demandadas en el mercado y, adicionalmente, nos responsabilizaríamos de mejorar las tasas de inserción laboral de los egresados.
La nueva estrategia incorporó un enfoque hacia las empresas que, hasta ese momento, había sido ajeno al Inefop. Pusimos el foco en promover y apoyar el desarrollo del talento de su personal, contribuyendo así a mejorar su competitividad desde el instituto.
Se ratificó el compromiso con los más vulnerables, promoviendo la equidad de género y racial, y buscando contribuir a un entorno laboral más inclusivo y solidario. Sin embargo, nos cuidamos de que estos objetivos no sirvieran de excusa para incurrir en despilfarros, asistencialismo o dejar de lado propuestas para la mayoría de los trabajadores. Cabe destacar que extendimos el apoyo prioritario que el instituto brindaba a aquellos trabajadores con seguro de desempleo, para incluir a todos los desocupados. En el contexto de la pandemia, esta decisión fue de gran relevancia.
Hoy quiero referirme a dos cuestiones centrales en la instrumentación de esta estrategia acordada en 2020, con las que me he comprometido personalmente: la incorporación de opciones no presenciales de formación y los proyectos que constituyen respuestas innovadoras a desafíos estratégicos, los RIDE, como los conocemos internamente en Inefop.
Al examinar la oferta formativa del Inefop antes del 13 de marzo de 2020, se evidenciaba un claro rezago en comparación con otros institutos similares de América Latina y el Caribe, especialmente en el ámbito de la formación a distancia, la cual era prácticamente inexistente en nuestro instituto. Se nos argumentaba que “no era adecuado para la gente que atendemos”. Sin embargo, la pandemia, sumada a la emergente influencia de la inteligencia artificial en el ámbito laboral, destacó la relevancia de la formación online. Afortunadamente, nuestro instituto hizo una transición exitosa hacia esta modalidad. De ser una institución que ofrecía cursos estrictamente presenciales, y ciertamente ayudados por los requerimientos de “distancia social” de la pandemia (que nos evitaron largos debates sobre la conveniencia o no de introducir la formación a distancia), en pocos meses incorporamos un moderno catálogo de aprendizaje online y semipresencial con más de 3.000 ofertas. Los proveedores de capacitación (ECAs en la jerga de Inefop) hicieron un rápido proceso de cambio -algunas ya estaban avanzadas en propuestas no presenciales, que el Instituto no adquiría- y, al igual que sucedió en todos los niveles de la enseñanza, con mucho esfuerzo y compromiso, pasaron a “modo digital”. Al principio hubo mucha improvisación, por supuesto, pero se trató de un camino sin retorno que seguimos transitando hoy.
Mirando en retrospectiva, facilitamos la continua actualización y formación durante y después del auge que se dio en pandemia, manteniéndose los niveles de satisfacción y aumentando los de finalización con respecto a la situación previa. Esta transición representó el avance más significativo en cantidad de personas alcanzadas, diversidad de oferta y calidad de formación en toda la historia del instituto de tal forma que la mitad de los usuarios aprovechan hoy esta modalidad.
Complementamos este esfuerzo con un programa de habilidades digitales para la empleabilidad, que además de desarrollar competencias indispensables para trabajar en la pandemia (y en el futuro), habilitó a muchas personas a continuar su formación a distancia en todas las áreas del conocimiento.
Nuestras propuestas abarcan desde la alfabetización básica hasta la formación técnica y de posgrado. Brindamos opciones educativas variadas y flexibles, reduciendo los costos asociados con la capacitación tradicional y preparando eficazmente en lo que va del período a más de 100.000 personas para integrarse a la fuerza laboral de hoy, en una era dominada por la tecnología.
Esta innovación no solo fomenta la competitividad empresarial al potenciar las habilidades tecnológicas de las personas, sino que también promueve la promoción y retención de talento y una mayor inclusión, al hacer la educación más accesible en cualquier situación vital, desde el hogar o el lugar de trabajo para toda la ciudadanía.
Al cierre de 2022, aproximadamente un tercio de las personas que finalizaron capacitaciones, lo hicieron en forma presencial. Algo más del 40% asistieron a cursos total o parcialmente a distancia sincrónicos (es decir, con un docente o facilitador dando la clase a distancia), y el resto lo hizo a distancia en forma autoadministrada (usando licencias Inefop para la plataforma Coursera).
Otra área de mejora sustancial ha sido en el espacio de colaboración del Instituto con la sociedad civil para enfrentar desafíos estratégicos. ¿Cómo hacer para viabilizar iniciativas valiosas de terceros que contribuyen a dar respuesta a temas claves para el instituto? ¿Cómo hacerlo en forma transparente? ¿Cómo abrir una ventana para la innovación? ¿Cómo proteger el proceso de selección con una evaluación técnica de las propuestas que sea realmente independiente? ¿Cómo asegurarse que los proyectos se ejecutan correctamente?
Inefop financió hasta 2020 una cantidad importante de proyectos ejecutados por terceros sin haberlos evaluado previamente, y con un régimen de adelantos financieros que no incentivaba el logro de las metas que esos proyectos se proponían. Aquellas personas u organizaciones que lograban convencer a suficientes directores de las bondades de sus propuestas recibían financiamiento, casi un cheque en blanco. Se financiaron muy buenos proyectos y otros que no lo eran. Se ejecutaron algunos y otros no. No existen evaluaciones de resultados y/o impacto realizadas por el instituto sobre los proyectos. No se usaba evaluar.
Concomitantemente, Inefop no puede prescindir de la iniciativa y capacidad de ejecución de organizaciones que comparten su propósito. Por tanto, impulsamos la creación de un sistema concursable de proyectos que atendieran específicamente a desafíos que surgen directamente de la estrategia acordada, y que están listados en la convocatoria a proyectos. Dimos amplia difusión a la convocatoria entre potenciales postulantes. Se presentan en el entorno de 100 ideas-proyecto por año (vamos por el tercer año). El proceso de selección combina análisis de pertinencia de la idea con evaluación técnica independiente de los proyectos detallados. Se aprobaron casi 30 proyectos por un total de unos 3 millones de dólares en cada una de las convocatorias anteriores. A modo de ejemplo, se puede mencionar Impulsa Industria de la CIU, Derribando Estigmas de ManpowerGroup, Mirando al Futuro de CEPRODHI, Sello de Empresas Inclusivas LGBT+ de la Cámara de Comercio LGBT de Uruguay, Culminación de Bachillerato FINEST de ÁNIMA, Alas al Deporte de IDPE, Cooperativas 4.0 de CCU, Más Valor del Instituto Cuesta Duarte, Más Emprendedoras de OMEU, D-Volver de Socialab, Mujeres Hackers de Fundación Telefónica, entre otros.
Un proyecto RIDE finalizado exitosamente es un prototipo de intervención innovadora para responder a un desafío estratégico que puede convenir seguir apoyando. Es así que en 2023 se crea el programa de “Escalamiento de Respuestas a Desafíos Estratégicos” (ERDE), que ofrece a los RIDE exitosos -previa evaluación externa que confirme resultados y potencial impacto- un nuevo ciclo de financiamiento, con mayor presupuesto y mayor horizonte temporal, para escalar el prototipo que funcionó exitosamente en el RIDE.
En estos tres años y medio hemos liderado un cambio significativo en la estrategia y la gestión del instituto. Se ha avanzado mucho, a la velocidad que la tortuosa gobernanza del Instituto ha permitido. Queda mucho más por hacer. En eso estamos empeñados.